أساليب الإدارة الحديثة في رفع الكفاءة الإدارية بالتطبيق على المصارف التجارية في مدينة طبرق

مقدم أطروحة جامعية

غزالة حمد جواد

مشرف أطروحة جامعية

عبد الرسول، فائزة علي السيد

الجامعة

جامعة أم درمان الإسلامية

الكلية

كلية العلوم الإدارية

القسم الأكاديمي

قسم إدارة الأعمال

دولة الجامعة

السودان

الدرجة العلمية

ماجستير

تاريخ الدرجة العلمية

2005

الملخص العربي

البحث بعنوان أساليب الإدارة الحديثة في رفع الكفاءة الإدارية بالتطبيق على المصارف التجارية في مدينة طبرق. المصارف التجارية تلعب دورا هاما في الحياة الاقتصادية في أي بلد و بما إن النظام المصرفي يستطيع أن يتحكم الاقتصاد الوطني الليبي و يؤثر بتوجيهاته على الأمور الاقتصادية لان التحكم في رأس المال يلعب دورا خطيرا في النشاط الاقتصادي للدولة » و يقدم الحلول لمعالجة أزمات الكساد و محاربة التضخم » و ذلك من خلال المياسة النقدية و الانتمانية التي متبعها المصرف المركزي و الدور الهام الذي تقوم به من جل ما تقوم به من تعبئة المدخرات و توجيهها إلى قنوات الاستثمار المتعددة لذلك فالإدارة في المصارف تهدف إلى التركيز على تطبيق الإدارة الحديثة التي تعمل على رفع كفاءة العاملين في المصارف التجارية أيضا أصبحت الإدارة في العصر الحديث من الأمور الأساسية الحتمية لكافة المجتمعات البشرية، فالجهد الجماعي لا يمكن إن يتحقق إلا من خلال التنسيق بين الجهود الفردية وصولا لأهداف مرسومة مسبقة، و لذلك من المهم أن تهتم الإدارة بتحسين أداء العامين بها» و استخدام معايير لتقويم الأداء الوظيفي و اختيار الأسلوب الأمثل لإعطاء نتائج أكثر دقة و موضوعية خاصة بالنسبة للعمل المصرفي الذي يتطلب مهارات وظيفية خاصة تمثل الأساليب الحديثة للإدارة إلى تطبيقها لرفع كفاءة العاملين بها و تدريبهم على الخدمات المصرفية الجديدة و العمرية و المتميزة و التي تؤدي إلى تحقيق عامل السرعة و توفير الوقت و تبسيط الإجراءات للعميل و أيضا يجب إن يكون دور فاعل للإدارة العليا في إحداث التطوير الإداري من خلال ثقافة إدارية تعتبر بمثابة الإطار الأشمل الذي تنتظم داخله حلقات ثقافة الكفاءة الإدارية الشاملة للحاملين، و هي تعنى بالنسبة لغة الإدارة العليا مجموعة المعارف و القيم و المهارات و الاتجاهات و السلوكيات التي تكتسبها و تمارسها الإدارة العليا داخل المنظمة و خارجها، و التي تقدم قواعد مستقرة لتنظيم العمل و لتصرفات أعضاء المنظمة و بهذا تتسم الثقافة الإدارية بكونها ثقافة فرعية عن ثقافة المجتمع غير متجانسة لعدم تجانس فئة المديرين، متعددة المصادر، تكون ثية الأبعاد بين عامل يتعلق بالمصارف آخر مهني و ثالث فني متخصص قد تأكد لنا على انه إذا كانت عملية التطوير الإداري تمثل إحدى مسؤوليات الإدارة العليا فإن الثقافة الإدارية أهم أدوات التغيرات لذلك وضع البحث في سبعة فصول نتناول في الفصل الأول تحديد لمفهوم الإدارة و الخصائص المميزة لها بالإضافة إلى الاتجاهات الحديثة لمفهوم العملية الإدارية و مهام المدراء عند ممارسته الإدارية العليا كما نتناول أيضا مفهوم العملية الإدارية فيما بين القديم و الحديث، و تحديد مكونات العملية الإدارية من خلال عدة عناصر و هي التخطيط، التكوين الوظيفي، التوجيه و الإشراف ، التشكيل و يعتبر التنسيق هو الأساس في ممارسة المدير لهذه العملية الإدارية حيث يحقق الوفاق بين المجهودات الفردية داخل المنشأة، بل من أهم واجبات المدير أن ينسق بين أوجه النشاط المختلفة التي تعمل تحت قيادته من مكونات العملية الإدارية أيضا الرقابة حيث نقيس نتائج الأعمال و نقارن بين ما أنجز من أعمال و تلك الأهداف المحددة من قبل ثم نضع الإجراء التصحيحي المكون من حالة وجود أخطاء، و يشمل أيضا هذا الفصل ملاحقة التقدم التكنولوجي خاصة و أن العصر الحديث يتميز بالتطور السريع في مختلف الأساليب و الوسائل التي تستخدمها المنشاة لذلك من واجب الإدارة السعي إلى الاستفادة من كل تقدم تكنولوجي في هذا المجال، و أخيرا الصيانة حيث لاحظنا إن كثيرا من المنشآت المتخصصة لم تعطها الاهتمام الكافي رغم أن صيانة المباني و المعدات و الأصول الرأسمالية يدخل ضمن ممارسة الإدارة للعملية الإدارية والاتجاه الحديث في الصيانة يدخل الأفراد في هذا الخصوص و نعني به رعاية الأفراد و المحافظة على صحتهم النفسية و المعنوية أما في الفصل الثاني نتناول في الوظائف الإدارية للمنشآت المصرفية حيث تلعب المصارف دور هائل في تنمية الاقتصاد القومي فتقوم لتجميع المدخرات و توجيهها إلى مصادر استثمارية بقصد الحصول على النفع المشترك، يتمثل في الفائدة التي تعود من وراء هذا التوظيف و هذا يحتاج إلى إدارة قائمة على أساليب حديثة و مهام جديدة لم تكون موجودة من قبل، مثل قيام المصارف التجارية بدورها الجديد كأمناء استثمار يدور في فلك عام و قواعد ينظمها العقود المبرمة بينها و بين العملاء أيضا هناك نظم أساسية لمحافظ الأوراق المالية من جهات أخرى تقوم المصارف بإدارتها و تحريكها و هي تحتاج إلى نوع من الرقابة المتبادلة بين المصارف و تلك الجهات الأخرى التي تقوم المصارف كأمناء استثمار و بتنفيذ إستراتيجيتها الاستثمارية من خلال العقود لمشروعاتها و ما تصدره لها من تعليمات حيث نجد إن دور المصرف هنا هام و إذا تتبعنا طبيعة المصارف التجارية فيما يتعلق باستثمار أموال العملاء وجدنا أنها أخذت في الأسلوب التقليدي الذي يؤثر في استثمار مدخرات العملاء التي تصل إلى المصارف في صورة و دافع أو بيع شهادات الإيداع أو حصيلة صناديق التوفير أو غير ذلك من الأوعية التي تصب في خزائن المصارف حيث يتم تعبئة هذه المدخرات و استثمارها في عدة مجالات أهمها تكوين محفظة أوراق مالية خاصة بالمصرف بهدف تحقيق دخل إضافي و أن تكون مصدرا إضافيا للسيولة، كذلك لمواجهة حالات السحب التي تتعرض لها المصارف و يؤثر على المبالغ الاحتياطية الموجودة لديها حتى لا تهتز ثقة العملاء في المصرف إذا ما صادفته أي مخاطر في الفصل الثالث تطرقنا في البحث إلى الضمانات و الخدمات التي تقدمها المصارف للعملاء الذين يقومون بإيداع أموالهم لديه، حيث تشل إعمال الصرافة في السحب من الحسابات الجارية و الشيكات على المقبولة الدفع، و سحب الشيكات على المكشوف و نظام كروت الصرف حيث استخدم الكرت بواسطة صاحبه فقه، و هذا النوع من أساليب الصرف يتحتم الحرص في استخدامه و الإبلاغ الفوري للمصرف في حالة فقده حتى كي لا يسحب شخص أخرا من رصيد العميل كون علمه و تضمن أيضا سياسات السيولة و الودائع حيث تتخذ الإجراءات في نطاق أساسيات الموضوعة و المتفق عليها وفقا لمفهوم السيولة فأنها تعنى قدرة المصرف الفردي على مواجهة التزاماته في تلبية طلبات المودعين طلبات الائتمان لان السيولة التامة تساعد المصرف على تجنب الخسارة التي قد تحدث نتيجة اضطرار المصرف إلى تصفية بعض أصوله غير السائلة و بذلك يمكن القول بان السيولة التامة تمكن عنصر الحماية و الأمان للمصرف، كما قمنا بالتفرقة بين السيولة على مستوى الجهاز المصرفي ككل و السيولة على مستوى المصرف الفردي، فالأولى تعنى قدرة الجهاز المصرفي على تلبية طلبات الائتمان في اى وقت، إما السيولة على مستوى المصرف الفردي فأنها تختلف عما سبق لان التحويل بين المصارف ليس لها تأثير على السيولة العامة، لكن هذه التحويلات تؤثر على السيولة العامة للمصرف الذي سحبت منه الودائع و لتحقيق هذه الغاية تعمل المصارف على الاحتفاظ بحد أدنى من النقدية بخزينة المصرف و ودائع لدى المصرف المركزي و لدى المصارف الأخرى المحلية و مصارف المراسلين و تتدخل السلطات النقدية في تحديد حدود دنيا إلى ملء هذه الاحتياطيات التي لابد من توافرها لدى المصارف و لدى المصرف المركزي تحتاج أيضا إلى إدارة حاسمة لتنفيذ تلك القرارات و في الفصل الرابع تناولنا أهمية تقويم الأداء الوظيفي للعاملين و المعايير المستخدمة لقياس الكفاءة الإدارية حيث نبحث مفهوم و أهمية تقويم الأداء الوظيفي للعاملين ثم المعايير المستخدمة في تقويم الأداء الوظيفي و الخطوات المتبعة في عملية تقويم الأداء و قد وجدنا أن اختيار الأسلوب الأمثل لتقويم أداء العاملين يوفر لنا نتائج أكثر دقة و موضوعية يترتب عليها قرارات قد تغير بيئة العمل سواء في القطاع الإنتاجي أو الخدمي على حد سواء و سواء كانت لأنه المؤسسات حكومية أو خاصة فإن عملية التقويم فيها تكون بقصد البحث و التقصي عن الانحراف في الأداء و الموضوعة لتنفيذ سياسات المؤسسات و دراسة هذه الانحرافات التنظيمية لوصول إلى المستوى المستهدف من الإنتاج أو المستوى المطلوب للخدمة المقدمة و محاولة تحديد أسباب و يرجع هذا إلى الدور الفاعل الذي تؤديه برامج و أدوات التقويم و ما يترب عليها نتائج و قرارات، وجدنا أيضا أنه في الوقت الذي تكون فيه إلى جانب التقاويم المختصة في المؤسسات تتجلى أمامه كافة المشاكل و المعوقات التي تقف عائقا دون الوصول إلى النتائج المرجوة كما إن تقارير لجان التقويم تعتبر مرجعا مهما للحصول على كم و نوع الاحتياجات التدريبية و حصر أسباب فجوة الآراء إن وجدت و هي تساعد المؤسسة في إعداد و تطوير أساليب صقل مهارات العاملين لتحسين أدانهم.

أما في الفصل الخامس فتناولنا أساليب الإدارة الحديثة و تقويم أداء العاملين و ذلك بدراسة طرق و أساليب الإدارة الحديثة في تقويم الأداء الوظيفي و أخيرا الشروط الواجب توافرها لاستمرار تطبيق الأساليب الإدارية الحديثة و قد تعرضنا لكل من الأساليب التقليدية التي تستخدم مجموعة من المعايير تركز على تقويم الفرض في عمل و منها طريقة التدريب التي يفضل استخدامها عندما يكون عند الأفراد المطلوب تقويم أدانهم قليل و هذه الطريقة تساعد على ترتيب العاملين حسب كفاءتهم بشكل تصاعدي أو تنازلي من الأعلى كفاءة إلى الأدنى كفاءة، و الطريقة الثانية هي طريقة قائمة الصفات و التقديرات و هي تتضمن مجموعة من الصفات الضرورية لأداء العمل مع عدد من التقديرات لكل صفة من هذه الصفات و التقديرات قد تكون رقمية أو نوعية و الطريقة الثالثة هي طريقة التوزيع الالزامى، يتم فيها تقويم العاملين حسب منحنى الوسط الحسابي الذي يثير إلى أعداد كبيرة من العاملين تكون قريبة من الوسط الحسابي أو متوسطي الكفاءة ، و نسبة قليلة من الأفراد المتفوقين و نسبة قليلة من منخفضي الكفاءة، أما الطريقة الأخيرة فهي طريقة الاختبار الالزامى، و هي التي لا يمكن فيها للمدمر مجاباة الأفراد أو إعطانهم تقديرات أعلى أو اقل مما تمل تسهيك لمهمة القائمين بعملية التقويم، و تقوم هذه الطريقة على أساس مجاميع عديدة تضم كل مجموعة صفات مرغوبة، و صفات غير مرغوبة في أداء الفرد المطلوب بتقويم أذانه ؟ و عند التقويم يقوم المدير باختيار المجموعة التي تضم الصفة المرغوبة في الأداء، أما طريقة الإحداث الحرجة فتنطوي على قيام المدير بمتابعة أداء مرؤوسيه بشكل مستمر و تميل الإحداث الايجابية و السلبية التي يقومون بأذانها بحيث يتمكن المدير على أساسها من تقويم هذا الأداء بدقة و موضوعية و أخيرا طريقة التقويم على أساس النتائج، و فيها يقوم الرئيس المباشر بوضع الأهداف و النتائج المطلوبة من المرفى و سين، و المدة التي يجب تحقيق هذه النتائج خللها و عند انتهاء المدة المتفق عيها تم عملية التقويم. أما الطرق الحديثة التي تعتمد على إعطاء تقدير حقيقي للواقع الفعلي للعمل و التي تبتعد عن التقدير الذاتي و الحكم الشخصي للقائم بالتقويم و فقد اتجهت الإدارات الحديثة إلى اعتماد مدخل سلوكي جديد أطلق عليه الإدارة بالأهداف و هو يعطى الصمام زائدا للمنظمة و أهدافها العامة و التي تنتهي إلى عملية التقويم و هو نظام يقوم على أساس تعاون الرئيس و المرؤوس بشكل مستمر و يتم العمل سويا بشكل مشترك على تحقيق الأهداف العامة مما يدل إلى تعميق العطلة بين الاثنين و يخلق شعور بأنهم يعملون في فريق عمل واحد ينعكس ايجابيا نحو تحيق الأهداف برغبة عالية لأنه سيتولد لديهم شعورا بأنهم قد حققوا هذه الأهداف من خلال تحقيق إنجاز معين و نظام الإدارة بالأهداف يلتزم تحديد مسئوليات المدير في ضوء الأهداف الكلية للمنظمة و هو بذلك يساعده على تخطيط الأداء و قياس أداء مرؤوسيه .

أما في الفصل السادس فقد تعرضنا للمصارف التجارية في مدينة طبرق و هي مصرف الجمهورية مصرف التجارة و التنمية مصرف الأمة مصرف الوحدة المصرف الأهلي و يتضمن هذا الفصل نبذة تاريخية عن كل مصرف من المصارف سابقة الذكر و الهيكل التنظيمي و الإداري لكل مصرف نجد إن التنظيم الإداري يقسم المصرف إلى أقسام عديدة يدل كل قسم وحدة نشاط مستقلة الا أنها ترتبط بالأقسام الأخرى في وحدة الهدف. أما في الفصل السابع و الأخير فهو الدراسة الميدانية لمجموعة المصارف التجارية في مدينة طبرق.

التخصصات الرئيسية

إدارة الأعمال

الموضوعات

• الإدارة
• المصارف التجارية
• طبرق

عدد الصفحات

193

قائمة المحتويات

• APA
• MLA
• AMA

لغة النص

العربية

نوع البيانات

رسائل جامعية

رقم السجل

BIM-340036